ניתוח אסטרטגי של החברות עזריאלי וקרסו

אוניברסיטת בר-אילן

סמינריון בקורס:
אסטרטגיה עסקית

בנושא:

ניתוח אסטרטגי של החברות: עזריאלי וקרסו

תוכן עניינים

1 מבוא 1
2 סקירה ספרותית 3
2.1 ביצועי החברה 3
2.2 דרכי המדידה המקובלות בספרות 3
3 ניתוח האסטרטגיה 4
3.1 עזריאלי 4
3.1.1 עזריאלי- רקע כללי 4
3.1.2 עזריאלי- ניתוח אסטרטגיה 5
3.2 קרסו 9
3.2.1 קרסו- רקע כללי 9
3.2.2 קרסו- ניתוח אסטרטגיה 9
4 שאלת המחקר 13
5 תיאורי מקרה 13
5.1 עזריאלי 13
עזריאלי סיכום: 26
5.2 קרסו 28
6 רשימת מקורות 32
6.1 מאמרים אקדמיים 32
6.2 כתבות עיתונאיות, אתרים ודוחות 33
7 נספחים: 35

1 מבוא

כבר יותר משלושים שנה, שהטיפולוגיה שהוצגה ע"י החוקרים Miles & Snow (1978) ממשיכה להיות רלוונטית ומהווה אבן שואבת לאלפי עבודות מחקר ברחבי העולם בתחום חקר האסטרטגיה העסקית של ארגונים. הסיבה לפופולאריות הרבה של המודל טמונה בפשטות הטכנית וביכולת לסווג אסטרטגיה של חברה לארבעה טיפוסים על פני ציר של מידת המאמץ בפיתוח מוצרים ושווקים חדשים. מהמאמץ הגבוה, דרך הבינוני ועד הנמוך. מבין עבודות אלו ניתן להבחין בשלושה זרמים עיקריים.
הזרם הראשון והמקובל ביותר הוא בחינה ויישום הטיפולוגיה בסביבות שונות מתוך הנחה שסביבה עסקית שונה לכל ארגון משפיעה במידה ניכרת על יכולת הארגון להצליח. ארגון בעל אסטרטגית הגנה (Defender) אשר יש לו יכולת הסתגלות חלשה יוכל להצליח יותר מאחרים בסביבות מסוימות. בעבודה של Ramaswamy et al. (1994) מודגם כיצד בשנות ה-60 וה-70 חברות תעופה, אשר נקטו באסטרטגית הגנה (Defender) הצליחו יותר מאותן חברות, שנקטו באסטרטגיית חיפוש (Prospector) בשל העובדה שבאותן שנים נחקקו חוקי ותקנות כבדים והסביבה העסקית כמעט ולא השתנתה. לעומת זאת, לאותן חברות הנוקטות באסטרטגיית חיפוש (Prospector) יש יתרון ברור על חברות הנוקטות באסטרטגיות אחרות כאשר הסביבה העסקית דינמית.
הזרם השני של העבודות, שהחלו להופיע מייד אחרי פרסום הטיפולוגיה ונמשכות עד היום, מנסה להעריך בצורה כמותית את מידת המהימנות ותקפות הכלים המוצעים במודל. בזרם זה ניתן למנות את עבודתו של Hambrick (1983) בעבודה זו גם נטען כי האסטרטגיה העסקית למעשה קובעת את האופן שבו חברה מתחרה בענף. גם Shortell & Zajac (1990) בחנו את תקפות המודל והראו, שהמנבאים במודל באופן כללי נמצאו מדויקים. כמו כן הם מצאו, שחברות הנוקטות באסטרטגיית חיפוש (Prospector) הן הראשונות לאמץ מוצרים ושירותים חדשים, חברות הנוקטות באסטרטגיית אבחון (Analyzer) הן הראשונות לאמץ שינויים ניהוליים ומערכתיים, חברות הנוקטות באסטרטגיית הגנה (Defender) הן הראשונות לאמץ טכנולוגיות ייצור חדשות.
הזרם השלישי, מציע להרחיב את היקף המודל המקורי של Miles & Snow (1974) לתחומים נוספים כמו גישה אסטרטגית בקבלת החלטות, אסטרטגיה בינלאומית ואזורים פונקציונאליים בתוך ארגונים. Subramanian et al. (1993) מצאו, שאסטרטגיות שונות נבדלות ביכולת שונות של מנהלים לבצע מיפוי של הסביבה העסקית. בחברות הנוקטות באסטרטגיית חיפוש (Prospector) המנהלים יהיו יותר זהירים בהליך המיפוי לעומת חברות הנוקטות באסטרטגיית אבחון (Analyzer). כאשר בחברות הנוקטות באסטרטגיית הגנה (Defender) הליך המיפוי של הסביבה העסקית הכי פחות זהיר ובד"כ מאולתר. דוגמא לעבודה שבחנה את האסטרטגיה בהקשר בינלאומי ניתן למצוא אצל Naranjo-Gil (2004) בעבודה זאת נחקרו השפעתם של מערכות מידע מתוחכמות על הביצועים האסטרטגיים בקרב בתי חולים בספרד. נמצא כי הביצועים השתפרו משמעותית בקרב בתי חולים, שנקטו באסטרטגיית חיפוש (Prospector).